Wertorientierung ist keine Esoterik!

Helmut Lind ist Vorstandsvorsitzender der Sparda-Bank München und einer von Deutschlands Pionieren der Gemeinwohlorientierung von Unternehmen. Seit einigen Jahren veröffentlicht die größte bayerische Genossenschaftsbank eine Gemeinwohlbilanz und berichtet darin, ob das Geldhaus mit seinen Geschäften die Umwelt schädigt, wie groß die Gehaltsunterschiede zwischen Vorstand und einfachen Angestellten sind und ob sich die Mitarbeiter in der Bank wohlfühlen. Lind wurde in Finanzkreisen lange belächelt, in letzter Zeit erfährt er aber immer mehr Anerkennung. Anselm Bilgri hat den Banker in der Reihe „Anselm Bilgri im Unternehmen“ besucht, um zu erfahren, ob eine Bank auf diese Weise Erfolg haben kann. Oder ist womöglich genau diese Unternehmenskultur Voraussetzung für nachhaltiges Wirtschaften?

Anselm Bilgri: Herr Lind, Sie stellen Werteorientierung und das Gemeinwohl ins Zentrum Ihrer Geschäftstätigkeit. Braucht die Sparda-Bank München keinen Profit mehr?

Helmut Lind, Vorstandsvorsitzender Sparda-Bank München

Helmut Lind: Über die Jahre habe ich erkannt, dass der Kern der Genossenschaftsidee auch ein Stück durch die neoliberalen Shareholder-Value-Strömungen verloren gegangen ist. Der Genossenschaftsgedanke rückt ja das Thema Werte in den Mittelpunkt und vor allem auch das Thema Hilfe zur Selbsthilfe. Wollen wir wirklich nach diesem neoliberalen Shareholder-Value Modell weiterwachsen? Dieses Modell stellt von der ganzen Bilanzierung her auf eine Finanzbilanz ab und soll am Ende ein ganzheitliches Bild abgeben von einem Unternehmen. Das kann sie aus meiner Sicht gar nicht. Weil die weicheren Werte, die letztendlich nicht so fassbar und greifbar sind, in dem Finanzbilanzkonstrukt gar nicht abgebildet werden können. Der Nachhaltigkeitsreport, der das ergänzen und die Werte des Unternehmens sichtbar machen soll, ist nur ein freiwilliges Instrument, das von Dritten, also Wirtschaftsprüfern, Steuerberatern und Verbänden gar nicht geprüft wird. Diese Überlegungen führen dann zur Gemeinwohlbilanz, die letztendlich die Finanzbilanz ergänzt. Und am Ende zu einer Universalbilanz führen soll, in welcher nicht nur Finanzen, Zahlen, Daten und Fakten bilanziert werden, sondern auch die Werteorientierung.

Kann man dieses Gemeinwohl denn überhaupt bilanzieren?

Die Sparda-Bank München gehört zu den Pionieren der Gemeinwohlökonomie und hat 2011 erstmals eine Gemeinwohl-Bilanz erstellt. Wir haben uns gefragt, was sind denn die klassischen Werte die über Jahrzehnte, wenn nicht sogar Jahrhunderte Bestand haben. An die man sich immer dann, wenn eine Krise kommt, plötzlich erinnert. „Die gesamte wirtschaftliche Tätigkeit dient dem Gemeinwohl.“ Angesichts der weltweiten Finanzkrise und des Turbokapitalismus klingt dieser Satz wie aus einer anderen Zeit. Er ist aber kein Überbleibsel aus längst vergangenen Zeiten, sondern steht in Artikel 151, Absatz 1 der Bayerischen Verfassung.

Die Gemeinwohl-Ökonomie mit ihrem Kern, der Gemeinwohl-Bilanz, misst den ethischen Erfolg von Unternehmen und Organisationen ergänzend zur Finanzbilanz, die den wirtschaftlichen Erfolg ausweist. Die zentralen Werte der Gemeinwohl-Ökonomie sind Menschenwürde, Solidarität & Gerechtigkeit, ökologische Nachhaltigkeit, Transparenz und Mitentscheidung. Natürlich nicht willkürlich, sondern verbindlich, messbar und vergleichbar.

Man kommt einfach nicht an der bayrischen Verfassung und am Grundgesetz vorbei und an vielen anderen Werten und fundamentalen Aussagen. Es sind jetzt letztendlich fünf Werte die in der Gemeinwohlbilanz unserer Sparda Bank dargestellt werden. auf den ersten Blick sind sie gar nicht so überraschend, nämlich: Menschenwürde, Soziale Gerechtigkeit, also Solidarität und Mitbestimmung, dann Demokratie, Transparenz und Ökologische Nachhaltigkeit. Diese einzelnen Werte werden ins Verhältnis gesetzt zu den relevanten Stakeholdern Daraus ergeben sich 20 Kriterien (nach Matrix 5.0), über die wir Punkt für Punkt in unserem Gemeinwohl-Bericht transparent berichten. Aktuell arbeiten wir in der Bank an der 4. Gemeinwohl-Bilanz. Die Gemeinwohl-Bilanzierung ist wesentlicher Bestandteil unserer achtsamkeitsbasieren Unternehmenskultur.

Was verstehen Sie darunter, das hört sich für einen Unternehmer, gar einen Banker etwas sonderbar an?

2007 haben wir das noch nicht so genannt, weil Achtsamkeit damals tatsächlich noch ein eher esoterischer Begriff war. Auf der Basis einer achtsamkeitsbasierten Unternehmenskultur kommen wir natürlich zu ganz vielen spirituellen Aussagen, bei denen es um die je eigene Entwicklung des Menschen geht. Wie weit wird ein Unternehmen immer mehr zur Bühne für Personal- und damit Potenzial-Entwicklung?

Persönlich hat mich Heinrich Seuse sehr inspiriert, der sagte, jeder Mensch habe fünferlei Ichs, in aller Kürze: beim ersten geht es ums Sein. beim zweiten um inneres Wachstum, drittens geht es um das Empfinden. Das vierte Ich ist der Mensch selbst. Und das fünfte Ich ist die Maske, bei der es um den Egoismus geht, um die Darstellung, also wo kann ich mich mit meinen Ellbogen selbst darstellen und wo gehen die anderen Dinge ein Stück verloren. Durch diesen Gedankengang ist mir klargeworden, dass man fragen muss: Wieviel haben wir im Unternehmen an Personalentwicklungskonzepten und Möglichkeiten wo diese vier Ich´s unterstützt werden und wie stark unterstützen oder fördern wir das fünfte Ich, die Maske? So kommt man dann zur Authentizität, zur Wahrhaftigkeit, zur Achtsamkeit an sich, schließlich zum großen Thema Führung vs. Management. Was heißt Führung und was heißt Management? Daraus haben wir viele einzelne Werkzeuge entwickelt, z.B. Stärkenmanagement. Wie weit haben wir ein Bewusstsein für die Stärken, für die Einzigartigkeit eines jeden Menschen.

Es gibt bei uns Workshops, bei denen wir die Mitarbeiter dabei unterstützen wieder mit Ihren Sinnen in Kontakt zu kommen und nicht vom Kopf, sondern vom Körper her zu spüren: was gibt mir Energie, was frisst meine Energie? Und um dann auch zu schauen: sind die Aufgaben die ich mache bei mir richtig? Das was dem einem ein Energieförderer ist kann einem anderen ein Energiefresser sein. Wenn die Aufgaben dann getauscht werden, haben beide Mitarbeiter etwas davon. In wieweit sind die Führungskräfte überhaupt fähig sich die Stärken der Mitarbeiter anzuschauen. Den ganzen Menschen sehen und ihn nicht nur nach Funktionen und Nützlichkeit einzuordnen. was ist das Besondere an der einzelnen Person? Wieweit schaffe ich es als Führungskraft, eine große Schnittmenge für die Einzigartigkeit des Einzelnen mit der Arbeit im Unternehmen herzustellen?

In erster Linie möchten Mitarbeiter in Ihrem Job vor allem ihren Lebensunterhalt verdienen, oder?

Ich glaube nicht nur und würde es so ausdrücken: Wie weit schaffe ich eine große Schnittmenge zwischen der Lebensaufgabe des Individuums, des Einzelnen, und den Aufgaben im Unternehmen. Oder was mir auch noch sehr gut gefällt: Wie mache ich eine versteckte Ordnung sichtbar? wir leben oft in einem Parkparadigma und nicht in einem Waldparadigma. Der Park ist sehr geordnet: die Wiesen, die Pflanzen, alles hat seine Ordnung, man geht durch und alles ist top strukturiert. So ist oft das Bild eines Unternehmens. Wenn wir durch einen Wald gehen haben wir vom ersten Eindruck her eher das Gefühl, wir gehen in ein Chaos. Aber hinter diesem Chaos gibt es eine versteckte Ordnung. Dieses Bild gefällt mir immer wieder: es gilt, diese versteckte Ordnung zu finden, die jedes Unternehmen hat. Das geht von der Oberfläche weg in die Tiefe: ich muss mich mit den darunterliegenden Potenzialen der einzelnen Menschen beschäftigen.

Wir befragen die Mitarbeiter regelmässig zu ihren eigenen Werten. Und zu den Werten, die sie im Unternehmen sehen. Zum jetzigen Zeitpunkt und fünf Jahre später. So erhalten wir Transparenz : Welche Werte haben die Mitarbeiter, welche Werte hat das Unternehmen und wie groß ist die Schnittmenge. Und wo gibt es eine Schere, also wo müssen wir ansetzen um die Übereinstimmung wieder zu optimieren. Das heißt bei den Werten geht es um die Homogentität und bei den Stärken geht es um die Heterogenität.

Auf welche Resonanz sind Sie gestoßen mit einem so tiefgreifenden Kulturwandel?

Aus der Kundensicht war das weniger ein Thema, alles was die Kunden über die Jahre wahrgenommen haben, bezog sich auf eine authentischere und wahrhaftigere Haltung und Identität des Unternehmens. Die Kunden spüren, da ist irgendwas anders und wenn das nur beim Besuch in der Geschäftsstelle war, wo Sie festgestellt haben: hier fühlt es sich irgendwie „wärmer“ an. Das bekommen wir immer wieder gespiegelt. Nein, der Widerstand war eher inhouse, vielleicht habe ich damals auch den Fehler gemacht, den Begriff Spiritualität zu verwenden. Da haben manche Mitarbeiter gesagt, was hat das im Unternehmen und in einer Bank zu suchen. Also Werte kann ich noch verstehen, aber mit Achtsamkeit wird es schon schwieriger. Dann spricht der Herrn Lind, auch noch offen von seiner Verletzlichkeit. Das ist doch eine Schwäche. Es ist ja auch ungewöhnlich, dass Führungskräfte Ihre Schwächen zugeben. Als ich die ersten Jahre meine Verletzlichkeit gezeigt habe, musste ich feststellen, dass gerade Führungskräfte, die mit Schulterklappen führen, also die mit den Sternen darauf, ein riesiges Problem damit hatten. Die haben das dann bei mir nicht als Stärke, sondern als Schwäche gesehen. Hat er das noch im Griff, kann er das Unternehmen noch führen? Damals auch gerade in der Zeit der Finanzkrise, wo man stark sein musste.

Wundern Sie sich manchmal, dass Sie immer noch der Chef sind?

Führungskräfte, die sich grundsätzlich schwer damit getan haben, sind mit der Zeit durch eigene Schicksalsschläge, durch Krankheit oder durch andere Dinge in Ihre eigene Verletzlichkeit geführt worden. Plötzlich spreche ich mit Leuten die meine Ansätze und Ideen vor zehn Jahren als nicht opportun gesehen und heute ein Verständnis dafür und einen Zugang haben.

Was sagen Sie jemandem, der behauptet, die Werteorientierung sei im Grunde nur ein Marketing-Instrument?

Aus meiner Sicht ist die Frage des Wachstums in der heutigen Zeit schon mal eine Herausforderung für sich: welches Wachstum braucht ein Unternehmen wirklich für die Zukunft? Und wie weit hilft uns äußerliches Wachstum, wenn wir innerlich nicht mehr wachsen? Aus dieser Frage heraus den Sinn des eigenen Tuns zu überdenken und sich zu bemühen in Kontakt mit dem zu sein, was ein Unternehmen wirklich führt und steuert. Dann nimmt man das Ganze wahr und nicht nur einen Teil. Somit ist die Frage nach Wachstum ohnehin schon mal differenziert zu betrachten. Trotz der Befürchtungen von einigen hat sich das Unternehmen besser entwickelt als die Jahre davor. Das kann man ganz klar sagen. Ob uns das in den nächsten Jahren weitergelingt, mit Niedrigzins, Negativzins und zunehmender Regulatorik in der Bankenwelt ist noch mal eine andere Frage. Aber dann ist es sicherlich nicht eine Frage der Werte, sondern die Frage: wie müssen wir uns neu erfinden in einer Welt die sich komplett, im Sinne von digitaler Transformation auf den Kopf stellt.

Erledigt sich die Frage nach Werten nicht ohnehin in einer digitalisierten Welt? Nur Menschen können doch Werte leben, oder?

Ich stimme Ihnen zu, viele Aufgaben, die heute noch Menschen erledigen, werden in Zukunft von digitalen Lösungen übernommen werden. Ich glaube, dass Vieles auch schneller kommen wird als manche meinen. Umso mehr, glaube ich, brauchen wir ein Gegengewicht dazu. Weil es auf der anderen Seite, durch Studien erhärtet, erkennbar ist, dass immer mehr Menschen exponentiell psychosomatische Krankheiten wie etwa Burnout oder Boreout und depressiven Zuständen haben werden, auch weil Sie immer mehr sinnentleert leben und arbeiten müssen. Wahrscheinlich werden sie zusätzlich durch die Beschleunigung die durch die Digitalisierung erfolgt, aus der Kurve geworfen werden. Deswegen ist es zentral, dass wir neben dieser ganzen digitalen Transformation den Menschen mitnehmen. Da gibt es auf der einen Seite das „immer höher, weiter, schneller“ und auf der anderen Seite mein Gegengewicht, das „tiefer, langsamer, näher“. Das zieht jedem Manager erstmal den Teppich unter den Füssen weg. „Für tiefer, langsamer, näher, dafür haben wir jetzt keine Zeit.“

Aber ich weiß aus der eigenen Entwicklung, dass ich in den Phasen wo ich meinte jetzt noch „höher, schneller, weiter“ nicht wirklich die besseren Ergebnisse erwirtschaftet habe. Mein Großvater hat schon immer gesagt: in der Ruhe liegt die Kraft! Also wenn die Kraft aus der Ruhe kommt dann, dann kommt Sie nicht von höher weiter schneller, sondern dann kommt Sie eher aus tiefer, langsamer, näher. Deshalb glaube ich, dass wir bei uns im Unternehmen eine achtsamkeitsbasierte digitale Entwicklung brauchen. Ich sage ja nicht, dass die digitale Transformation nicht kommt und dass wir die Tatsache verdrängen können und es uns nicht betrifft. Wir müssen sie begleiten und dürfen dabei den Menschen nicht vergessen.

Wird es in einer digitalisierten Wirtschaft überhaupt noch Werteorientierung geben?

Ich finde es spannend. Manchmal wäre es gut, wenn man schon zehn Jahre weiter sein und dann zurückschauen könnte. Getreu dem Spruch: „Du kannst das Leben nur nach vorne leben und nach hinten verstehen.“ vieles verstehe ich heute besser, weil ich jetzt zurückblicken kann auf die Dinge, die passiert sind. Zu Ihrer Frage: Ja, über die Jahre sind wir mit unserem werteorientierten Ansatz zum Vorreiter, zum Vorbild und ein stückweit auch zu einer Art Leuchtturm geworden. Aber die ersten Jahre war auch das Gegenteil davon der Fall. Das gab es schon das Gefühl des Geisterfahrers, des nicht Ernstgenommenseins, des Ausgelachtwerdens, des Sozialromantikers, des Weichspülers, des Grünkernbratlingsessers oder Birkenstocksandalenträgers. In diese Ecke wirst Du gestellt, weil Du nicht im Mainstream unterwegs bist, wie man meint, Wirtschaft, Dynamik, Business verstehen zu müssen.

Heute, zehn Jahre später, dazwischen gab es die Finanzkrise, kommen ganz viele von diesen Leuten, von denen ich mir das damals anhören musste und durfte, zu mir und sagen: Du bist uns wirklich ein Stück voraus. Wir brauchen zur Beschleunigung durch Digitalisierung ein Gegengewicht, das den Menschen wieder in den Mittelpunkt rückt. Beides zusammen ist möglich. Das hat natürlich alles mit meiner persönlichen Entwicklung zu tun. Ich hatte immer Interessen, die über das reine Bankgeschäft hinausgingen. Ich habe sehr viel spirituelle Literatur gelesen, aus den unterschiedlichsten spirituellen Richtungen. Weisheitsliteratur aus alten Kulturen, Psychologie, Philosophie, Quantenphysik, Naturwissenschaften. Ich war eine richtige Leseratte und habe mich viele Jahre mit diesen Dingen beschäftigt. Das hat meinen Horizont erweitert. Der zweite Aspekt kam dadurch, dass ich als ich Vorstand war, einfach gemerkt hab: war‘s das jetzt? Dass ich die Erfüllung, die ich mir immer wünschte, nicht gespürt habe. Stück für Stück habe ich erfahren, dass der Wunsch nach Erfüllung nur von dem zufrieden gestellt wird, was mich von innen nährt und nicht etwas ist, das von außen kommt. Das hat etwas mit Freude, Frieden und Freiheit zu tun. Das sind alles Begriff die man nur im eigenen Inneren finden kann. Ich bin davon zu tiefst überzeugt, dass die, die glauben von außen komme die Erfüllung des Lebens, unzufrieden bleiben werden. Da kann man noch so viel erwerben und das fünfte Auto kaufen, am Ende wird einen das nicht erfüllen. Darauf kommt es an: Wie komme ich in Kontakt mit dem tiefsten Inneren meiner Seele. Ich denke, viele sind überhaupt nicht mehr in Kontakt mit Ihrer Seele. C.G. Jung sagt: Heilung findet immer dann statt, wenn der Körper sich wieder mit der Seele verbindet. Bei manchen findet das leider erst nach einem Burnout, Boreout oder anderen Schicksalsschlägen statt.

Würden Sie sich als einen Missionar bezeichnen?

Ich möchte da Erich Fromm zitieren, der sagte: Wir haben um zu sein. Und ich habe viele Jahre mit der Reihenfolge gelebt, „haben-tun-sein“. Über die Jahre bin zu der Erkenntnis gekommen: besser ist „sein-tun-haben“. Eher aus dem Sein die Dinge zu tun und dann entsteht das Haben von alleine. Das alleinige Streben nach dem Haben ist nicht erfüllend, so wie ich es eben ausgeführt habe. Ich war tatsächlich viele Jahre als Missionar unterwegs, habe dann aber festgestellt, dass das nicht funktioniert. Menschen wollen nicht missioniert und belehrt werden Sondern Menschen wollen Ihre eigenen Erfahrungen machen. Von daher sehe ich mich weniger missionarisch, sondern eher in der Pflicht, anderen zu helfen, die Dinge ganzheitlicher und umfassender zu verstehen. Der Begriff Vermögen kommt aus dem Altdeutschen „ich vermag etwas“. Ich habe viele Menschen kennengelernt die erst ihr inneres Vermögen aufgebaut haben, also in dem sie etwas vermochten, und aus diesem Sein Dinge entwickelt haben, also tief in Verbindung mit Ihrer Seele standen; dann kommt der Rest ganz von alleine. Diejenigen die im außen befangen waren und das innere, ideelle, immaterielle Vermögen nicht entwickelt haben, das sind die, die zwar auf eine bestimmte Zeit Ihre Leistung liefern, aber dann macht es auf einmal Peng und dann läuft gar nichts mehr. Das innere Vermögen ist die Basis für das äußere.

Wie finden Ihre Kunden eigentlich Ihre Werteorientierung? Die wollen doch auch möglichst hohe Zinsen auf Guthaben und möglichst niedrige auf Kredite, oder nicht?

Was wir wahrnehmen ist, dass zu uns immer mehr Kunden kommen, die eben nicht über den Preis oder über das Produkt alleine auf uns aufmerksam werden, sondern über unseren Ruf, dass wir eine Bank sind, die ein Stückweit anders unterwegs ist. Mit unserer Haltung, unserer Identität, unserem Werteverständnis, der Gemeinwohl-Bilanz, aber auch wegen der Themen Achtsamkeit und Führung. Ich werde immer öfters eingeladen zu Vorträgen, und das ist nur dann authentisch, wenn man es über Jahre von Innen entwickelt und gelebt hat und nicht, weil es vielleicht gerade „in“ ist. Ich stelle oft fest, viele wollen eine Instantlösung. Pulver rein, Wasser aufgießen und fertig. Das funktioniert nicht, ein guter Kaffee muss gebrüht werden. Das geht nur über Investition. Das wissen auch die Vorstandskollegen und Führungskräfte, dass es das wichtigste ist, immer wieder zu reflektieren und an sich zu arbeiten.